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Diario de información económica del sector inmobiliario

21 Nov 201808:31

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‘Case study’

‘Case study’

‘Case study’

 

 

Cuando firmamos una operación o un conjunto de deals que tienen un sentido o una relevancia especial los analizamos y hacemos un case study que ayuda a entender los orígenes, la creación o generación, su desarrollo y cierre. De esta forma nos ayuda a mostrar a otros el conjunto de la propia operación y también es un método de formación para perfiles más junior que están empezando en esto de la consultoría de real estate.

 

Voy a utilizar un ejemplo de case study real para mostrar en qué se basa una operación en retail high street, para mostrar los pasos que supone cerrar a veces un deal y también voy a utilizar este case study para mostrar una vez más que, aunque somos brókeres, somos mucho más consultores que eso. La consultoría nos acompaña siempre y sin ella no se podrían conseguir cierto tipo de operaciones.

 

Sin utilizar nombres propios por prudencia y confidencialidad todo empezó una primavera en Madrid donde un cliente nos convocó a un pitch a los principales consultores del mercado del real estate. Participábamos en este pitch para alquilar un espacio comercial situado en una de las arterias principales de la ciudad o lo que nosotros llamamos calles prime. Después de este apretado, ajustado y competitivo proceso nuestro equipo de retail agency ganó el proyecto. ¿Como se gana un proceso así? Con un pre pitch, con una propuesta competitiva y convincente, y con un post pitch. Son muchas horas y esfuerzo destinado para después ser mandatados en exclusiva. A esto es a lo que nosotros llamamos crear y generar un deal

 

Aquí participamos tres personas del equipo y desde el minuto uno nos pusimos en marcha en la puesta a punto del proceso de comercialización. Esto supuso una o dos reuniones con el cliente para entender cómo quería transmitir y hacer llegar el activo al mercado, definir renders, documentos, presentaciones, timeline, rentas y un listado de nombres potenciales. Las reuniones con el cliente generan el doble a nivel interno.

 

Una vez habíamos definido y producido todo este trabajo, salimos al mercado con un producto que exigía niveles de renta por encima del millón de euros de renta al año, y unas exigencias contractuales no accesibles para todos los retailers. Este reto no está al alcance de todo el mercado y aunque nosotros sí teníamos el equipo necesario y preparado, siempre tienes dudas. En cualquier caso, incorporamos a este proyecto concreto incluso a una persona más para la fase de desarrollo y comercialización.

 

Cuando empiezas un proceso así, no sabes nunca con certeza si vas a conseguir los objetivos marcados. Dependemos de muchos factores como la demanda, la oferta, la situación económica, las expectativas de renta y el tiempo/oportunidad que nosotros no podemos manejar. No está en nuestras manos. Pero lo que sí podemos manejar son la red de contactos, el seniority, nuestra experiencia en procesos similares, la información, la creatividad, la inteligencia y el equipo humano. Esto, sumado al esfuerzo e ilusión, hace que si los parámetros mencionados antes y que no controlas te acompañan favorablemente, tengas un deal asegurado. 

 

Pero si es al contrario, y como ocurrió en este caso, no te acompañan favorablemente, sufres durante un largo periodo de tiempo la incertidumbre de si lo conseguirás. En este caso generamos y recibimos más de ochenta feedbacks de potenciales retailers durante muchos meses de comercialización con reuniones, e-mails y llamadas a multitud de marcas, visitamos más de veinte veces el local, realizamos informes comerciales y técnicos durante un periodo largo, hicimos multitud de conference calls y un sinfín comentarios y recomendaciones con nuestro cliente para hacerle llegar la posición del mercado respecto a su activo inmobiliario y la situación del mercado respecto al retail y en concreto a un flagship de este tipo.

 

Todo esto se hizo para centrar solo y únicamente a un par de retailers y en concreto generar mayor interés en uno de los dos. A partir de ahí comienzan las visitas de check list comercial en las que hay que aprobar ubicación, entorno, situación de mercado, fachada y lay out para poder, con la ayuda de las siguientes visitas de índole técnico zonificar la futura tienda y poder definir una tienda virtual para plantear una cuenta de pérdidas y ganancias que nos mostrará si la capacidad de ese punto de venta y la marca pueda pagar ese nivel de rentas. 

 

Ahí empieza la negociación de rentas, su estructura, las carencias, contribuciones, garantías, duraciones, triple NNN, etc. para, tras largas negociaciones vía e-mail, conference calls y presenciales, conseguimos definir todo esto. Cuando lo has conseguido, se envían los head of terms a ambos comités de aprobación para pasar el corte final.

 

A partir de ahí, sólo queda esperar aprobaciones para entrar en borrador de contrato y nosotros poder ceder parte del peso y de la responsabilidad del deal. Ese es el momento en el que cada uno presenta a sus abogados y nosotros pasamos a funciones de apoyo y cierre del deal en las reuniones entre despachos y abogados. Nuestro trabajo a partir de este momento es dar un poco de cordura al deal en términos de mercado retail, defendiendo su casuística, términos estándar y lógica comercial, ya que el texto es trabajo de los asesores jurídicos. Lo que queda es gestionar el cruce de borradores hasta la firma final de contrato.

 

Todo este proceso global puede durar tres meses, trece meses o tres años. En este caso, fueron casi dos años o 24 meses de trabajo.

 

Este largo recorrido viene unido con un riesgo al que no consigo acostumbrarme y es el cobro de honorarios a éxito. Tenemos que tener algo muy en cuenta y es que estamos siempre a expensas de la rescisión de nuestros servicios al finalizar el primer periodo pactado y esto, si ocurre, es una pérdida de tiempo, recursos y dinero muy importante para nosotros.

Por ello nuestra presión siempre es enorme en este tipo de procesos. Los clientes siempre ven carencias, bajones de intensidad y la “mala influencia” del competidor que achucha a lo largo del proceso. Pero mantenerse 24 meses ofreciendo información a raudales, informes de mercado, conocimiento y mucho trabajo ya sería de justicia cobrarlo. Pero sin cierre de deal no se alcanza la gloria.

 

Estos procesos a nivel interno son muy enriquecedores porque hacen participar a muchas personas del equipo e incluso de la compañía. Te proporcionan información y te dan track record y visibilidad como departamento y compañía. Incluso da para colgarse medallas, pero ni mucho menos son los deals más rentables para nosotros.

 

Para mí este proceso, o deal como cualquier otro, tiene una dimensión mucho más amplia que el propio cierre. En este negocio solo se ve la cara amable del cierre de operación con los actores circunstanciales en ese momento concreto, pero la realidad es que la mayoría de los deals se generaron y se desarrollaron con mucho más conocimiento, contactos y profesionalidad durante mucho más tiempo, esfuerzos y horas que el propio cierre del mismo. Para eso los case study también son muy útiles. Sirven para ver la foto y el histórico de la jugada completa. Que el retailer final que firma como las personas que lo gestionan son una parte más de un largo y duro proceso en el que participaron, aportaron y trabajaron otras empresas y personas.

 

E igual que en la fase final de un proceso me piden mi recomendación como consultor para la toma de decisiones, aquí me atrevo a hacer lo mismo: recomiendo mirar atrás siempre para ver la jugada completa y, desde el principio, recomiendo humildad en los equipos y personas involucradas, empatía en los clientes y los consultores pero, sobre todo, un poquito de reconocimiento al enorme trabajo que supone a veces una operación de este tipo. No somos meros brókeres ni apis que pasamos por ahí y ponemos en contacto a dos interesados sino que somos una fuente de información, gestión y conocimiento transformada en horas muy importante.

 

Hoy cierro con esta frase de Robert H. Schuller que para mí sentencia este escrito: “Un logro espectacular está siempre precedido por una preparación espectacular”. Por último, dedico este post a mi equipo en Cushman&Wakefield.

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