El retail después del Covid: un momento de cambios que requiere visión transformadora y gran creatividad

El debate en torno al futuro de cualquier segmento de la actividad inmobiliaria es hoy especialmente intenso y apasionado, donde se contraponen a menudo enfoques conservadores con visiones apocalípticas sobre que la tienda física tiene los días contados.

De lo que no cabe duda sin embargo es que la pandemia ha colmado de argumentos a este último grupo, tras un desplome de la actividad comercial sin precedentes ni paliativos, pero es importante no hacer análisis en caliente y entender que la situación es compleja y multifacética.

Como responsable de un grupo de trabajo de Patrizia a nivel mundial centrado precisamente en el segmento retail, he analizado junto a mis compañeros infinidad de estudios, conversado con grandes retailers y actores de mercado en Europa, seguido la propia evolución de nuestra cartera global, valorada en más de 5.000 millones de euros, y alcanzado algunas conclusiones.

La primera es que el retail físico no está muerto aunque muchos le atribuyan una ‘mala salud de hierro’, y que la tienda física seguirá existiendo en todos los formatos.

En primer lugar porque los consumidores no recurren sólo al canal físico o al online, sino que los combinan los dos: en ocasiones, comprando en web y recogiendo en tienda, otras comprando en tienda, pero pidiendo que se lo envíen a casa, etcétera. Y aunque la pandemia supuso el cierre del punto de venta de un día para otro, hemos visto que, una vez se han suavizado las restricciones, los consumidores han vuelto masivamente a la tienda física.

A ese factor se añaden otros, como que los consumidores estén dispuestos a desplazarse para obtener una mejor experiencia, o el hecho de que la tienda física también aporte más conveniencia en algunos aspectos, como la proximidad o la ausencia de costes de envío.

En ese contexto, avalado por infinidad de datos y estudios, los operadores no pueden permitirse desaprovechar las enormes sinergias entre los dos canales, y están volcados en desarrollar estrategias que los integren a los dos.

Muchos de estos retailers crecieron de forma descontrolada durante años con tiendas que se canibalizaban o no tenían sentido, han visto como los márgenes de muchas de sus actividades se han reducido, y, para colmo, la pandemia ha acelerado las insolvencias de actores que ya eran zombis, de modo que están en un momento de mercado en que tienen el foco puesto en la rentabilidad global con independencia del canal. 

Esto ha conducido a muchos de ellos a racionalizar su número de tiendas, a ajustar costes como la renta fija, sin llegar a generalizar modelos de variable pura, etcétera, pero la mayoría siguen coincidiendo en que, para tener una rentabilidad óptima, la presencia física sigue siendo fundamental, porque reduce costes logísticos, ofrece mejores tasas de conversión, permite servicios adicionales, tangibiliza productos con un alto grado de incertidumbre, genera marca, ayuda a fidelizar y presenta un menor coste de adquisición de nuevos consumidores. De hecho, hasta los operadores nacidos como digitales optan cada vez más por tener presencia física.

En cualquier caso, más allá de cómo resuelvan esa combinación de canales, los operadores tienen otras asignaturas pendientes, como invertir en mejorar sus cadenas de suministro o en obtener datos de comportamiento de los consumidores, en especial en la tienda física, para competir en igualdad de condiciones con retailers online que han sido especialmente ágiles en recopilar y accionar esa inteligencia de datos. Y deben afrontar también los retos que les plantea la centralidad cada vez mayor de la sostenibilidad o la hiperconveniencia actual, que les hace correr el riesgo de que se disparen sus costes logísticos.

Por su parte, los inversores juegan un papel fundamental en la rentabilidad de cualquier activo inmobiliario. Si estos se dotan de equipos con un profundo conocimiento de cada mercado, destinan una inversión suficiente, realizan un análisis previo y profundo coste-beneficio y son capaces de tener ideas fuera de lo habitual para atraer al cliente, tienen por delante una gran oportunidad para cambiar la perspectiva y transformar, por ejemplo, los centros comerciales.

En resumen, el retail no está muerto, pero está fuera del foco de los inversores porque hay grandes incertidumbres sobre la sostenibilidad de sus ingresos.

Eso hace que vivamos un momento en que algunos operadores desaparecen, otros llegan con conceptos diferentes, y en que, en general, está produciéndose un regreso a lo local, humano y experiencial y una demanda cada vez mayor de aspectos sostenibles y tecnológicos. Cabe suponer que, al cabo de estos movimientos, la superficie global dedicada al retail sea inferior a la actual y que requiera ajustes en rentas y grandes inversiones para su transformación, y no parece que el capital esté todavía preparado para acometerlas con el nivel actual de precios de los activos retail.

Y, ¿qué pasa con los centros de las ciudades?

En el caso de los centros de las ciudades, el grupo que encabezo no considera que el Covid-19 haya impartido un cambio fundamental en el segmento retail, sino que el vaciado de esos centros por las restricciones a la movilidad ha sido el toque de atención a partir del cual se han acelerado procesos que ya se habían iniciado antes, y que prepararán mejor al sector para el dulce momento en que, inevitablemente, los centros urbanos vuelvan a llenarse de vida. Y, en ese momento, el retail competirá más que antes en localizaciones céntricas con otros segmentos, porque, por ejemplo, los cambios de hábitos en nuestra forma de trabajar están aumentado la demanda de oficinas en zonas prime en contraste con las de la periferia.

Al cabo de todas estas reflexiones, quienes trabajamos en el ámbito del asset management y nos encanta transformar inmuebles vivimos una etapa de grandes retos, en que buscamos simultáneamente los más altos estándares de sostenibilidad, tecnología y experiencia para atraer a los mejores arrendatarios, y, en definitiva, aportar valor a nuestros inversores.

En el caso de Patrizia, que cuenta con activos valorados en alrededor de 1.450 millones de euros solo en la Península Ibérica, una reciente operación en el centro de Málaga ejemplifica a la perfección esa capacidad de perfectamente esta capacidad de combinar el éxito a corto plazo con una visión transformadora a largo plazo.

Poco más de tres meses antes del confinamiento, una de las mayores marcas de moda del mundo decidió dejar de ocupar uno de nuestros activos retail en una arteria no principal del centro de la ciudad andaluza. El enfoque más recurrente en esa situación habría sido buscar un nuevo arrendatario para la totalidad del espacio, pero, mitad por la conciencia de estar atravesando un momento de gran complejidad, mitad por esa necesidad de ser creativos y ver más allá de la pandemia, optamos por dividir el activo en dos, manteniendo la superficie comercial a pie de calle y desarrollando oficinas en su planta superior.

Al cabo de este proyecto, en el que ha estado involucrado gran parte de nuestro equipo, hoy contamos con dos nuevos arrendatarios: una multinacional del sector tecnológico, que ha ubicado su sede en España en la primera planta, y una cadena de perfumerías de referencia que cuenta con un nuevo punto de venta en el centro de la ciudad.

Esta fórmula no solo ha permitido una recupación tras la salida del anterior inquilino, sino que, gracias a la rápida adaptación del activo a un nuevo momento de mercado, hoy genera unos ingresos similares a los de la etapa anterior.

Si bien es importante apuntar que, obviamente, esta no es una fórmula infalible que pueda aplicarse a cualquier otro activo –porque hay multitud de casuística y cada uno es un mundo–, sí demuestra que no podemos seguir concibiendo los distintos segmentos del real estate como compartimentos estancos, porque limitamos extraordinariamente la iniciativa y capacidad de transformarlos. Yo soy un convencido de los usos mixtos y de la flexibilidad de la administración para que podamos regenerar inmuebles y adaptarlos a nuevas realidades. Al final, estamos compitiendo en un mundo global, y nuestro sector debe ser ágil para atraer inversión que dé respuesta a ecosistemas de innovación, como está ocurriendo en muchas ciudades del resto del mundo.

Creo por lo tanto que la pandemia, al margen de un drama social y sanitario, nos ha enseñado que vivimos en un contexto de permanente inestabilidad. Y, en el ámbito del asset management, esa toma de conciencia está impartiendo una divisoria entre las firmas ancladas en el ‘business as usual’ y las que, en cambio, entendemos que lo que de verdad necesitan nuestros clientes en la actualidad es nuestra creatividad.