Oficinas

Maribel Labrado (UCM): “Si no adaptas la oficina a la cultura, terminas forzando a los empleados”

La profesora de la Universidad Compultense de Madrid (UCM) repasa las implicaciones de los modelos de trabajo tradicionales e híbridos en el bienestar del trabajador y la productividad empresarial después de la pandemia. 

Abel Pujol

12 sep 2022 - 04:48

Maribel Labrado: “Si no adaptas la oficina a la cultura, terminas forzando a los empleados”

 

 

La pandemia aceleró la enésima revolución de las oficinas. El concepto de oficina tradicional, donde prima el máximo aprovechamiento de los metros cuadrados por encima de la confortabilidad del usuario, ha dado paso a otro modelo, donde se apuesta por fomentar estándares de mayor espacio individual y colectivo, preeminencia de la luz natural, sostenibilidad, fomento de lacomunicación y una oferta generosa de servicios.

 

En este Insight, patrocinado por IWG, EjePrime repasa cómo se está transformando el segmento, qué buscan las empresas con los nuevos espacios de oficinas, cómo está siendo la transición y qué papel juegan los espacios de oficinas flexibles en el nuevo paradigma. 

 

 

 

La profesora de la Universidad Compultense de Madrid (UCM), que ha realizado diversos trabajos analizando el impacto del teletrabajo en las estructuras sociológicas y empresariales, el último de los cuales en asociación con la patronal del coworking ProWorkspaces, repasa las implicaciones de los modelos de trabajo tradicionales e híbridos en el bienestar del trabajador y la productividad empresarial. 

 

Pregunta: Trabajar en cafeterías, en coworkings… ¿Cómo ha perdido la hegemonía la oficina tradicional?

Respuesta: Una primera etapa fueron los terceros espacios: el uso de cafeterías o bibliotecas. De ahí se pasó a los primeros coworking. Los objetivos son la innovación, el networking y productividad. En el trabajo remoto desde casa, la productividad crece siempre. Tampoco hay duda de que se intensifican las horas de trabajo, así que somos más productivos, porque somos más autónomos, pero se genera ese sentimiento de la teoría del intercambio social: como me están dando un beneficio, tengo que dar algo a cambio, y normalmente eso se traduce en que estoy más disponible, o doy más horas de trabajo. Pero son enfoques distintos, porque el entorno de trabajo remoto en casa no ofrece ninguna socialización per se, obliga a la empresa a cambiar radicalmente cómo socializa. Y la alternativa que proponen los centros de coworking es ofrecer ya hecho lo que muchas empresas no hacen en la oficina.

 

P.: ¿El trabajo desde casa ha venido para quedarse?

R.: El teletrabajo lo vemos instaurado desde 1970, con la crisis del petróleo. Dependiendo del país el nivel de madurez que tenemos con respecto a estos modelos de trabajo remotos varía mucho. Las grandes multinacionales americanas fueron pioneras, aunque han tenido idas y venidas. Porque si necesitas innovar mucho y colaborar mucho, en un modelo intensivo desde casa tienes que hacer muchas cosas muy distintas para generar esta innovación.

 

P.: Trabajadores de empresas como Google han dicho que no quieren volver…

R.: No quiere volver ninguno. Una de las cosas que nuestro estudio dice meridianamente claro es que no quieren volver. Además, hay una correlación directa: cuanto más he teletrabajado, más quiero seguir teletrabajando. Pero la pregunta es si no quieres volver a la oficina o hay algo concreto que no quieres hacer. De media, le dedicamos unos setenta minutos de media al día a relaciones informales, en la máquina del café o la fuente del agua. Ahí, el centro de coworking lo tiene mucho más fácil, de hecho, es un motivador de que sigan creciendo; necesitamos hacer una transferencia de conocimiento tácita. En un entorno de trabajo desde casa, ¿qué hacemos con estos setenta minutos? Eso la empresa se lo pierde, porque las relaciones no se crean.

 

P.: ¿Cómo puede cambiar el concepto de oficina para convencerles de volver? ¿Los coworking podrían ser una opción?

R.: Sí, tener una alternativa moderna. Los coworking llevan años haciendo esto: generar comunidad, ambiente, espacios de socialización, de aprendizaje, de networking… De esto ya saben. Las empresas, no necesariamente; ellas saben de lo que producen.

 

P.: ¿Todas las empresas tienen que tener oficinas flexibles y con servicios?

R.: Poner el usuario en el centro significa colocarlo en el centro del diseño de la cultura que necesite la empresa para su objetivo empresarial. Hay empresas que, por su actividad, son más autoritarias, necesitan más control y rigor. En esos casos, el espacio abierto y la socialización están bien, pero necesitas asegurarte de que tus procesos de control estén en el centro.  En cambio, cuando la cultura necesita creatividad e innovación, una empresa con una oficina tradicional no es que esté abocada a dejar de existir, sino a terminar forzando a los empleados. Y esa es la tensión que vemos.

 

P.: ¿La gran renuncia es consecuencia directa de esto? ¿Por qué no ha ocurrido aquí?

R.: La concepción del trabajo en Europa y Estados Unidos es muy distinta. Allí, estar tres años en un trabajo es mucho. Aquí seguimos teniendo una concepción de estar a largo plazo. Ahora vemos mucho movimiento, pero es oportunístico, no una renuncia sin tener nada.

 

P.: El diseño de espacios diáfanos, luz natural, vegetación… ¿Es imprescindible para que un usuario se sienta a gusto o son accesorios?

R.: Entre las razones de por qué se elige trabajar en un centro de coworking, el número uno es porque tiene una buena infraestructura de oficina. Y el segundo es que tiene una atmósfera social en la que disfrutes. El tercero: que interactúes con otros; cuarto: que tenga una comunidad. Así que el espacio abierto, con plantas… fomenta eso.

 

P.: Más allá de la infraestructura, ¿qué rol tiene la gestión?

R.: El concepto de generar comunidad que predomina en los espacios de coworking. El entorno no es creativo per se, es bonito. Como voy a un coworking para encontrarme a gente que es de mi estilo y quiero mejorar mi red profesional, necesito que se fomente esa comunidad.

 

P.: Algunas empresas optan por externalizar departamentos y llevarlos a un coworking. ¿Es una buena estrategia?

R.: Esa división por departamentos te va a funcionar siempre que tengas a todos tus empleados en una misma sede. Pero el rol de la tecnología ha ido creciendo y la motivación por el trabajo es que sea independiente de la localización… Así que igual tienes un departamento de recursos humanos en tres provincias, por lo que no lo puedes tener en un coworking único. Por eso la solución está en tipos de actividad: que nos atrevamos a decidir para qué tipos de actividad nos quedamos en casa, para cuáles vamos a la oficina y para cuáles vamos a un centro de coworking.

 

P.: Lo contrario a decidir el teletrabajo por días de la semana.

R.: Esto es un error, porque no pone al usuario en el centro; pone en el centro a un Excel que dice que te caben 250 personas en la oficina y por eso divides los equipos en dos.

 

P.: Muchas empresas cuando dan el paso de una oficina tradicional a un espacio de trabajo flexible lo justifican porque se ahorran costes fijos. ¿Esta flexiblidad también acabará permeabilizando al trabajador?

R.: La flexibilidad del trabajo se compone de la flexibilidad el tiempo, de la ubicación y de elegir qué es lo que hago, pero que aún estamos lejos de hacer esto último. Lo que sí estamos viendo ya es que la flexibilidad de la ubicación te lleva a tener un horario más flexible. Para que sea habitual cogerse un año sabático o una excedencia nos queda todavía mucho recorrido en términos de normativa.