Miguel Villarroya (Spring Hoteles): “Nos consolidamos en Tenerife para dar el salto al Caribe”

Miguel Villarroya es consejero delegado de Spring Hoteles, compañía que firmó el pasado junio la mayor operación hotelera hasta la fecha en España. La canaria adquirió el complejo Mare Nostrum Resort en el sur de Tenerife, compuesto por tres establecimientos, a Selenta Group (Brookfield) por un importe de 430 millones de euros. Este grupo, que facturó 115 millones de euros durante el ejercicio 2024, prevé cerrar este 2025 con un volumen de negocio entre 155 y 160 millones, gracias a los seis últimos meses del año, en los que habrá empezado a operar el mencionado complejo. 

En paralelo, la hotelera, que apuesta por un crecimiento turístico con menor nivel de presión humana, ha adquirido dos edificios de viviendas en la localidad tinerfeña de San Isidro (en Granadilla de Abona), muy cerca del aeropuerto Tenerife Sur y a unos 20 minutos de sus hoteles. Allí desarrollará en torno a cien unidades de vivienda asequible para sus empleados, lo que le ayudará a “mitigar la dificultad de contratar” a profesionales para trabajar en sus establecimientos.  

Pregunta: ¿Qué ha cambiado desde la adquisición del complejo Mare Nostrum?

Respuesta: Todo. Nosotros somos un grupo relativamente pequeño. Hasta ese momento, teníamos 1.072 habitaciones en Canarias y 273 en Barcelona, aunque no bajo la marca Spring (sino Intercontinental). Dentro de nuestra hoja de ruta, contemplábamos crecimiento, que en principio iba a ser orgánico, porque tenemos suelo por desarrollar, para hacer cuatro activos más: hoteles y apartamentos turísticos. No obstante, vimos en un determinado momento que el crecimiento no podía comprometerse solo al orgánico y, gracias a una buena posición de recursos propios, iniciamos una búsqueda de activos que estuviesen operativos para crecer también a través de adquisiciones. Buscábamos un hotel de unas 500 habitaciones que pudiésemos abordar, yendo de la mano con un socio institucional, siendo copropietarios, pero el banco (CaixaBank) creía fervientemente en nuestra forma de negociar a lo largo de los últimos años, y apostó porque pudiéramos digerir todo el complejo (Mare Nostrum). Esto supone duplicar nuestro inventario habitacional en una misma zona que es, en mi opinión, lo más relevante de esta operación, porque se aleja de la norma. Se ha demostrado que lo que habíamos analizado durante el periodo de due diligence no tan solo es así, sino que también tiene un recorrido al alza con nuestra forma de entender la comercialización y la operación de hoteles en Canarias.

“Lo peculiar de la compra de Mare Nostrum es que duplicamos el número de habitaciones en una sola zona”

P.: ¿En qué consisten esos proyectos de nuevos hoteles y apartamentos?

R.: Estamos al frente de la junta de propietarios de un plan urbanístico aquí, en la localidad de Arona (Tenerife), que está pendiente de desarrollar. Ya hemos conseguido el OK del ayuntamiento para construir una recepción, por lo que se convierte en urbano consolidado y ya podemos disponer de él. Ahí tenemos cuatro parcelas donde vamos a levantar un hotel de 520 habitaciones y tres activos de apartamentos turísticos, porque creemos que sería bastante interesante diversificar la tipología de alojamiento. En España hemos visto que el crecimiento, probablemente exacerbado, del alquiler vacacional viene por parte de la demanda de mercados en origen, así que consideramos que es muy sano diversificar el inventario y hacer una incursión en este otro tipo de activo. Dentro de esa pastilla de suelo, levantaríamos tres establecimientos de apartamentos con diferentes dimensiones, además de un hotel familiar de cinco estrellas. Adicionalmente, contamos con otra pastilla de suelo de 28.000 metros cuadrados de superficie en otra ubicación también de Arona, que estaremos en disposición de desarrollar en los próximos años.

P.: ¿Cómo se complementan todos esos proyectos?

R.: Aquí la buena noticia es que hemos cambiado el orden de la expansión. Cuando vimos que este desarrollo podía necesitar tiempo, decidimos llevar a cabo un crecimiento inorgánico. Ahora debemos consolidar el Mare Nostrum. Hay que recordar que se trata de tres establecimientos: el Mediterranean, con 540 habitaciones, y el Sir Anthony, de 72 (ambos de cinco estrellas), además del Cleopatra, con 435 habitaciones (cuatro estrellas). Ahora pretendemos invertir en este último para equiparar su calidad y tratar de que pase de cuatro a cinco estrellas, por lo que creceríamos en esta categoría superior, lo que complementará la actual oferta de Spring Hoteles en Tenerife Sur.

P.: ¿Qué otras zonas resultan interesantes para la compañía en este momento?

R.: Como avanzaba, ahora debemos consolidarnos ya que, entre la adquisición y el desarrollo de suelo, habremos triplicado nuestro inventario. Además, prácticamente toda nuestra cartera se ubica en Tenerife, algo que nos da capacidad de ascendencias en los canales de distribución y genera muchas economías de escala. También es verdad que pensábamos que tenía más sentido crecer en Tenerife que en Lanzarote o Gran Canaria. Entre otras razones, porque el mercado en todas estas localizaciones es bastante similar. Es decir, si mañana la situación se complica en una de las islas, probablemente lo será en todas. Para ser justo, debo decir que el resto de islas tienen algo más de visitantes escandinavos, pero nosotros contamos con un mayor número de británicos. En definitiva, estábamos convencidos de que, para crecer en Canarias, era mejor hacerlo en una sola ubicación, algo muy ‘poderoso’ para la empresa. Dicho esto, lo que tendría sentido sería buscar otras ubicaciones para contar con un portfolio diversificado, de forma que podríamos seguir creciendo en España, probablemente en el segmento de ciudad: Madrid y Barcelona. También nos interesa Andalucía, aunque no tanto como Canarias porque aún sigue siendo un mercado estacional, pese a que la temporada turística se va alargando con el cambio climático. Lo que sí vamos a empezar a estudiar es, probablemente, cruzar el Atlántico. Como profesionales, tenemos experiencia en el Caribe y conocemos la zona bastante bien. Todavía no, pero estaría bien echar un vistazo a República Dominicana, México, Costa Rica o Jamaica. No invento nada que las compañías mallorquinas no estén haciendo ya, debido a la necesidad que tenían de desestacionalizar.

“Aún es pronto, pero estaría bien estudiar República Dominicana, México, Costa Rica o Jamaica”

P.: Ahora que lo menciona, ¿cabría la posibilidad de que Spring Hoteles entrase en Baleares?

R.: No creo que entremos, aunque nos gusta mucho, obviamente. Las rentabilidades probablemente no son tan altas como las de Canarias, pese a que la temporada también se va extendiendo, con una mayor duración. Creo que hay una serie de compañías que trabajan muy bien, que cuentan con grandes carteras, por lo que sería más complicado competir contra ellas.  

P.: ¿Con cuántos establecimientos cuenta la compañía? ¿Quiénes son sus propietarios y cuál es la valoración del patrimonio inmobiliario de Spring?

R.: Hasta ahora teníamos tres, todos en el municipio de Arona (Tenerife Sur). Son los hoteles Bitácora, Vulcano y Arona Gran Hotel, que suman en total 1.072 habitaciones. El complejo que hemos adquirido ahora cuenta con más de 1.047 habitaciones en otros tres establecimientos, por lo que Spring ya cuenta con seis hoteles en Canarias. Además, el Fira (InterContinental Barcelona by IHG) es en propiedad, aunque es una franquicia de Intercontinental gestionada por nosotros. Pensábamos que en ciudad tenía más sentido utilizar una marca reconocida a nivel internacional y es uno de los pocos establecimientos Intercontinental que permite ser gestionado por la misma propiedad. Así, nuestro patrimonio se encuentra en torno a 1.000 millones de euros.  

P.: ¿Por qué opta la compañía por este modelo asset heavy, no tan habitual en el sector turístico?

R.: Pretendemos que esta sea una palanca que nos permita hacer incursiones en otro modelo. A partir de la adquisición y del posicionamiento de la compañía en la categoría cuatro estrellas superior (o cinco), consideramos que también podríamos entrar en el mundo de la gestión. Somos propietarios, con conocimiento suficiente para poder operar, y creemos que podemos aportar mucho valor en la gestión, sobre todo en ubicaciones como Canarias y, en particular, en Tenerife. Las compras nos abren las puertas a una nueva unidad de negocio. Hemos optado llegar a la gestión mediante el camino de la adquisición y la operación. Eso nos ha dado un mindset (mentalidad) y un conocimiento muy notables. Somos expertos en gestión, por lo que podremos aportar valor a otras propiedades que quieran tener unidades alojativas, sobre todo en Canarias, y podremos crecer en esta nueva línea de negocio.  

“Se ha permitido un crecimiento exacerbado de la vivienda vacacional y se han saltado los planes de ordenación del territorio”

P.: ¿Cómo valora el mercado hotelero español desde el punto de vista de la inversión?

R.: Ahora es brutal. Nosotros hemos calentado las máquinas en este sentido. Vemos que en el primer semestre ha habido gran movimiento. De hecho, este periodo ha superado al del año pasado y nuestra compra tiene una magnitud que ha contribuido a ello. Se da la circunstancia de que algunos fondos tienen que salir de activos hoteleros (por haber cumplido sus periodos de en torno a cinco años), a la vez que entrarán otros nuevos. Firmas como HIP, Atom y Brookfield entraron hace unos años, por lo que 2025 y 2026 habrán sido años ‘movidos’ en cuanto a salidas.  

P.: ¿Confía en que se alcanzará un equilibrio entre la llamada ‘turistificación’ en determinadas zonas y la sostenibilidad del negocio hotelero?

R.: En Canarias, de forma similar a otras zonas del país, el número de unidades de alojamiento en hoteles prácticamente no ha crecido durante los últimos diez años. Incluso, algunos establecimientos desaparecieron tras la llegada del Covid. En Tenerife, hay unas 88.000 plazas en hoteles, mientras que las de apartamentos turísticos ya superan las 84.000. En ambos archipiélagos, ha habido movimientos ciudadanos en contra de este tipo de modelo turístico, algo en lo que nosotros coincidimos, ya que ha permitido un crecimiento exacerbado de las viviendas vacacionales, saltándose los planes generales de ordenación del territorio, que marcan muy claramente qué porcentajes debe haber para residencial y para turístico. Hemos ‘turistificado’ la vivienda. En el municipio de Arona, al igual que en la isla de Tenerife en general, hay más plazas de vivienda vacacional que de hoteles, así que la presión humana es mayor y, además, hemos desplazado a nuestros residentes y nuestros trabajadores a zonas del extrarradio, con alquileres mucho más caros. Este es un problema multidisciplinar, porque la Ley de Arrendamientos Urbanos (LAU) ha generado inseguridad jurídica a los propietarios de vivienda a la hora de ponerla en alquiler de larga duración y, también, el alquiler vacacional les genera mayor rendimiento, por lo que gran parte de la vivienda ha ido a ese alquiler turístico. A esto debemos sumarle la incapacidad de la administración tanto para construir vivienda pública (con España muy lejos de la media europea) como para otorgar licencias de construcción, algo que ha llegado a generar una tormenta perfecta para la escasez de vivienda disponible.  

P.: ¿A qué tipo de modelo turístico deberíamos aspirar?

R.: Tenemos claro que la industria del turismo aporta valor. En Canarias, genera cada año más de 3.000 millones de euros en recaudación de impuestos. Dudo que el alquiler vacacional obtenga unos resultados similares. Los pequeños propietarios de vivienda generan economía, pero no de la misma manera que los hoteles, que además generamos puestos de trabajo. El turismo debe servir para configurar los territorios, la convivencia entre visitantes y residentes debería ser armoniosa, y debería haber bienestar por parte de todos. La masificación ha introducido un número muy alto de plazas en muy poco tiempo, por lo que ha generado una distorsión muy notable.